Luottamuksesta

Luin juuri Simon Sinekin kirjan Leaders Eat Last. Sinek käsitteli opuksessaan pitkälti luottamuksen piiristä (Circle of Trust) ja sen luomisesta.

Olen häneen törmännyt aikaisemminkin esimerkkinä, joka nostaa esille vahvasti työyhteisön ja sen yhteisen kokemusten merkityksen. Tyypillisesti nämä esimerkit nousevat Yhdysvaltojen aselajien toiminnasta (esimerkiksi kenraali Stanley McCrystalin erinomainen Team of Teams) tai vastaavasti kirjassa viitattiin Barry-Wehrmiller -nimiseen yritykseen, joka voi olla ääriesimerkki tai ihanne, joka nostaa esille henkilökunnan jalustalle ja omistajien arvontuoton polttoaineena yrityksen hyvinvoinnille.

Itse näen, että luottamus on asia, jota ei omassa johtamisessaan pysty perustamaan sillä hetkellä, asiaan voi totta kai tuoda oman lisänsä etukäteen, esimerkiksi oman osaamisensa muodossa, maineen, omakätisen kokemuksen tai medianäkyvyyden avulla.

Luottamus ansaitaan oman johtajuutensa kautta.

Sinekin termiä Circle of Trust ei kuitenkaan voi suomentaa pelkäksi luottamuksen piiriksi, mutta yhtäältä myös turvalliseksi arvostuksen ilmaisun piiriksi. Jokainen johtaja omalla työllään edesauttaa tämän syntymistä tai estää sen muodostumisen. Kovia, tiukkoja, numerot hallitsevia johtajia arvostetaan, mutta myös pelätään, joka sulkee piirin varsin pieneksi.

Kaventunut, mutta ketjutettu luottamuksen piiri (Lähde: S. Sinek, Leader Eat Last)

Vastaavasti Dunbarin numeron vaikutus näkyy laajoissa organisaatioissa vahvasti, ainoa tapa huolehtia luottamuksen piirien ketjuttamisesta delegoinnin avulla.

Dunbarin luku 150 on ihmisten määrä, joihin yksittäinen ihminen voi pitää yllä henkilökohtaista suhdetta.

Sinek käsittelee myös paljon kirjassaan johtajuuden piirteitä, miten esihistoriallisena aikana tietyt henkiset ominaisuudet nostivat ihmisiä heimonsa johtajiksi tai miten aivokemia vaikuttaa modernin työn taustalla (dopamiini palkitsee, serotoniini tuottaa ylpeyttä / vahvistaa egoa).

Jokaisella johtajalla on oma avaimet käsissään lisätä tai vähentää ympärillään tapahtuvaa luottamuksen määrää. Itse uskon viestinnän voimaan ja sen selkeyteen, kääntöpuolena näen että eniten kehitettävää omassa johtajuudessani on vaativuuden puolella - oikeanlainen vaativuus myös kehittää organisaatiota toimimaan ja myös lisää parhaimmillaan sen autonomisuutta.

Janoamme nimittäin kaikki tarkoituksellisuutta ja mitä vahvemmin sen pystyy vahvistamaan viestinnän avulla, se vain lisää tekemiseemme liittyvää turvasatamaa. Avoimuus purkaa siiloja, kun sulkeutuneisuus rakentaa niitä.

Tähän saumaan satuin törmäämään vielä Rita Linjuanin tieteelliseen artikkeliin, jossa tutkittiin sisäisen viestinnän ja muutosjohtamisen suhdetta toisiinsa. Jos johtamisen tyylit ovat vielä vieraita toisilleen, niin voidaan lyhyesti puhua Bruce Avolion ja Bernard Bassin määrittämästä teoriasta, jossa johtaminen kategorisoidaan kolmeen eri kategoriaan: huolettomaan (laissez-faire), liiketoiminnalliseen (transactional) ja muutosjohtamiseen (transformational).

Linjuan esittää, että itse muutosjohtamisella ja sen ominaisuuksilla on positiivinen vaikutus yrityksen symmetriseen viestintään, sen työntekijä-työnantaja -suhteisiin ja tätä kautta yrityksen suositteluun. Täällä näkyy korostuvan eritoten työntekijän luottamus, tyytyväisyys ja sitoutuneisuus yrityksen toimintaan.

Linjuanin tutkimuskyselyn painotukset eri alueiden välillä, 2014

Symmetrinen viestintä voi perustua vain jaettuun tietoon ja yrityskulttuuriin, jossa sen annetaan menestyä. Tällöin palataan taas Sinekin väittämään luottamuksesta ja johtajan merkityksessä siihen liittyvän kulttuurin luomisessa. Ihmisten esiin nostaminen, suunnan merkityksestä, ilmaisuvapaus ja sopiva raamitus, joka tukee valittua suuntaa.

Itse aion kehittää omassa johtamisessa varsinkin roolitukseen ja tavoitteellisuuteen kohdistuvaa viestintääni jatkossa. Koen, että tällä saan kiteytettyä entistä paremmin tarvittavaa suuntaa, tekemisen merkityksellisyyttä ja jalkautettua luottamusta organisaatioon.